员工是创新的主角。这是上海大众实施“合理化建议”制度多年来的一个突出体会。

　　2006年，上海大众衡量合理化建议的四大指标又取得突破性进展：人均建议数2.8492条，参与率72.22%，实施率94.89%。在德国康采恩体系中，这三项指标名列第一。良好的成绩来自于每一位员工的积极参与。“全员的智慧，大众的动力“成为上海大众合理化建议工作的真实写照。

　　全员参与 系统跟踪

　　上海大众始终相信每个员工都是自己工作的专家，一定对自己的工作有独到的见解，而合理地挖掘这些见解并采纳实施，对上海大众来说也是一笔无形的财富。为更好地保证员工的建议能够得到回应和落实，每个员工都能通过该系统上传自己的建议，并能在该系统内得到相关人员对于该建议是否实施的答复。据了解，这样的系统在上汽集团内尚属首创，并且得到了德国专家的首肯。建议如果属于实施意见，系统还将继续跟踪直到建议实施完毕并进行技术评审，而建议职工将得到一份礼品作为奖励。如果有节约金额的项目，建议职工能拿到属于自己的提成。人性化的管理制度和先进的硬件保证都促使员工愿意积极参与到合理化建议工作中去。

　　科学评审 推进落实

　　在诸多的合理化建议中，如何挑选出可行性建议？上海大众培训部合理化建议股和工会联合开展每个季度“最有创意合理化建议”评审，并在年底开展双百万项目的评审，促进合理化建议实施率的提高。对于参与评审的项目，必须符合几个硬条件：第一，必须实施完成；第二必须通过了技术评审（比如由质保确认不影响质量，由规划确认不影响设备使用寿命或由其他权威确认没有任何副作用）；第三必须通过财务确认，由财务签字并反映在各部门的预算中。这时一个经技术确认完成的合理化建议才算真正完成。而制造部则利用管辖着3个工艺类似生产厂的优势，推出了自己的合理化建议横向推广工作，把好建议的效果在其他类似车间推广，取长补短，扩大成绩。

　　团队实施 合作共赢

　　在合理化建议工作推进过程中，有几种类型的团队不得不提，正是因为他们的付出，才有了合理化建议工作良好的成绩。

　　第一种团队：合理化建议实施小组。一条好建议的实施往往不是一个人完成，需要一个小组。在汽车二厂油漆车间就有这样的工作小组。当一条合理化建议经过分类进入实施程序，合理化建议联络员会更具分类送达不同的工作人员手中。如果建议设计生产方面的内容，那么当班值班长就会成为该建议实施小组组长，并组织设备和工艺技术人员成立临时小组，对项目的实施方案进行研究筛选，确保建议实施。质保部的员工黄援农提出的最大节约金额项目——车身中涂油漆的节约就是在这样的环境下诞生的。为了实施该项目，车间工艺工程师全程跟踪实施过程中车身的涂装工艺数据，而设备技术人员也根据要求不断对设备进行调试，在生产，工艺和设备人员一起努力下，涂装工艺改进完成。此时，生产体系负责人还必须更改工艺文件，进行再次确认。

　　第二种团队：主题推进小组，他们将有着类似的出发点，具有不同的视角的建议集合起来，集中推进，寻找解决方案。制造部每月一次的主题合理化建议横向推广会议就是最好的例证。在最近一次推进会中，他们选择了“车身焊接”的主题。结果在推进会上，汽车二厂车身车间提出的废电极回收利用建议得到了大家的认可。而汽车三厂车身车间提出的机器人焊钳臂国产化也得到了汽车二厂的接纳，表示有推广的可能性，能够带回去调研。就这样，一个个好的电子在这些联络员手中得到推广，为上海大众发挥更强的效果。

　　第三种团队：合理化建议联络员。在整个公司合理化建议推进中，联络员是一个特殊的群体。他们一般由忙碌的本职工作，同时又要负责输入大量的合理化建议推进工作。尤其是生产厂区的车展合理化建议联络员，不仅要负责输入大量的合理化建议，还要对其进行初审和实施状态跟踪，并且制定出适合本车间的合理化建议制度，使合理化建议的各项工作真正落到实处。吉宜俊就是这样一位合理化建议联络员。为促进合理化建议，他在车间制定了合理化建议组织发动工作与班长绩效挂钩制度，对提出好建议的职工实行加分制度等，更好地促进了公司合理化建议工作的开展。